樹立一個互利共贏的價值理念，在重組中激發(fā)人的活力 這是一個令人驚詫的角色轉(zhuǎn)變。許多民營企業(yè)被中國建材集團重組之后，企業(yè)老板心甘情愿放棄“老板”身份，成為集團公司的職業(yè)經(jīng)理人，繼續(xù)為新企業(yè)打拼。
         中國建材集團究竟用了何種魔力，凝聚起原本散沙一樣的民營企業(yè)呢？ 張劍星，這位如今的南方水泥常務(wù)執(zhí)行副總裁，曾是浙江知名水泥企業(yè)虎山集團的董事長。他說：“中國建材把收購重組的資金付給我們的同時，不是請我們走人，而是邀請我們留下來加盟這個新組建的企業(yè)，讓我們有公平的出資機會成為這個企業(yè)的小股東來分享企業(yè)的成果。我們原來的企業(yè)從董事長、總經(jīng)理到財務(wù)總監(jiān)，原班人馬幾乎全部留下，充分地信任我們，說實話，如果是我來兼并別的企業(yè)，我就做不到這一點。”
　　事實上，中國建材在實施聯(lián)合重組過程中，始終注重采取市場化運作，以資本為紐帶，在平等互利、共贏的原則基礎(chǔ)上，聯(lián)合起來形成一個全新的利益共同體。在價格上，充分考慮原股東利益，給予一定的溢價。在企業(yè)文化上，強調(diào)融合共贏，不搞強買強賣。
       這是中國建材集團重組企業(yè)的“七三原則”，即中國建材收購７０％，給民企創(chuàng)業(yè)者留３０％股份，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)的發(fā)展。 尖峰集團董事長杜自弘對聯(lián)合重組的態(tài)度有一個比喻：自己的女兒到了該出嫁的年齡，我不奢求能找到一個婆家讓女兒榮華富貴，但至少男方與女方是真心相愛的，婆家不能虐待我的女兒。當時的尖峰集團已經(jīng)與外資到了準備簽署合同的程度，但非常后還是選擇了中國建材。
       對原有企業(yè)經(jīng)營管理團隊的信任尊重，不僅在國內(nèi)重組如此，對國外企業(yè)也如此。在被收購的德國ＮＯＩ公司，迄今為止，原有的管理團隊全部保留，集團沒有派出一位高管到那里，而是按照集團對同級公司的管控模式加以管控。 信任，就像一道神奇的催化劑，是非常能激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性的。在回答從全資老板到企業(yè)小股東，心態(tài)是否平衡的問題時，集團旗下的中復神鷹碳纖維有限責任公司董事長張國良說：“我是‘游擊隊’出身，現(xiàn)在到了規(guī)范的‘正規(guī)軍’，一開始肯定有不適應(yīng)的地方。央企是占了大股，但是不僅要看到一份股權(quán)一份收益，還要看到一份股權(quán)一份責任。碳纖維研發(fā)事關(guān)國計民生，他們這么辛苦，是為誰干的？是為國家。再說我還占了３８．５％的股份，就是沒有這３８．５％，我也要干，這是我們必須承擔的國家責任。”
　　聯(lián)合重組，由于涉及對原有企業(yè)的經(jīng)濟補償和職工安置問題，一旦處理不好，往往造成社會動蕩。中國建材集團對于重組企業(yè)員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實富余的人員，也會通過內(nèi)部調(diào)劑使用加以解決。
　　３９歲的棗莊中聯(lián)品質(zhì)部班長周納說：“２００６年重組時，擔心自己被裁掉，但是沒想到被留下了。我們妻倆都在重組后的企業(yè)干，現(xiàn)在一個月兩人能掙６０００元，是以前的１０倍，在這里，只要有才能，成長空間很大。” 安置職工，顯然要有支付成本。宋志平的認識是“大企業(yè)重組小企業(yè)，不要一味甩包袱，要把相關(guān)利益人的利益處理好。中國建材集團通過聯(lián)合重組，在一些重要區(qū)域提高了行業(yè)集中度，再通過技術(shù)升級，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，并主動改善供求關(guān)系，實現(xiàn)了成本持續(xù)降低，維護了市場合理價格，從而推進市場的健康化發(fā)展，實現(xiàn)了行業(yè)價值的提升，企業(yè)自然也會獲益，安置職工這個成本非常終靠市場利潤來支撐。”

 

 

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